《経営学入門》第一章 戦略とは何か
演習問題：
1．戦略が失敗したと思われる例を自分で見つけ、その例ではこの章の「戦略の二るの定義の内容のどこが問題だったのか、考えなさい。
戦略の二つの定義：
①「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」
②「企業や事業の将来のあるべき姿とそこに至るまでの変革のシナリオ」
ｅビジネスの失敗 ＜６つのケース＞
http://www5.ocn.ne.jp/~ganet/internet/ibs/no69.htm
１．ニッチ市場にターゲットを絞ったが、マーケティングをうまくできなかったケース
eビジネスでは、少数ユーザー向きの商品であっても、全国にいるユーザーを集めることでビジネスが可能になることが魅力の一つです。ところが、ビジネスとして成功させるには、サイトや商品の企画だけでなく、マーケティングというのが非常に重要になってきます。なぜなら、確かに、全国にユーザーは散らばって存在するのですが、彼らをサイトに集めることができなければ、顧客として獲得することはできないからです。失敗した原因は、マーケティングを怠っていたり、あるいはマーケティングのノウハウを持たなかったことにあります。筆者も、これまでニッチ市場の可能性を説いてきたのですが、その話を聞いて、実際にそれを実施した方から、うまくいかなかったじゃないかと文句を言われたことがありました。実際にコンサルティングをしたケースの話ではないので、マーケティングまで面倒を見ることはできなかったためですが、もし企画に本当に自信があったのであれば、そうなってしまったのはマーケティングがうまくいかなかった結果でしょう。このケースで失敗した理由として、「市場の成長スピードが見込んだものよりも遅かった」などと言われることもあるようですが、これははっきり言って間違いです。このように納得しているようでは、同じ失敗を繰り返してしまう恐れがあります。技術革新などによるユーザーにとって全く未知の市場や、ユーザーのライフスタイルを劇的に変えるような市場でなければ、この言葉は当てはまらないからです。失敗したのは、市場側の問題ではなく、企業側の企画内容かマーケティングのやり方に問題があったことに他なりません。
戦略の①の定義から見ると
①「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」
市場をニッチ市場、「大手資本が手をつけないようなマーケット」にして、市場に対する戦略はターゲットを絞って、ニーズが満たされていない少数のユーザー向けなので、明確な顧客群になるでしょう。
しかし、競争相手は明確していない。それは顧客自身なのか、代替品があるのかわからない。
それに、顧客の特性をはっきり把握していない。顧客はサイトを見る人でしょうか？
戦略の②の定義から見ると：
②「企業や事業の将来のあるべき姿とそこに至るまでの変革のシナリオ」
議論しにくい。
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CONNECTプロジェクトがソニー復権の切り札にならなかったわけ
http://japan.cnet.com/special/story/0,2000056049,20131247,00.htm
プログラマたちはCONNECTの開発に取りかかった。目的は、AppleのiTunesに対抗するソフトウェアを作ることだった。しかし、ソニーは、社内の政治的駆け引きや、困難なプログラミング作業、（Appleに先を越された）いらだちなどで機能不全の様相を呈していた。そして、それはソニーのデジタル音楽市場に対する野心の実現に大きな障害となっていく。14カ月後、CONNECT Playerはリリースされたものの出来は悪く、Appleに追いつこうとするソニーの目論みの失敗は決定的となった。
iTunesに追いつこうとしたソニーの試みは、他社のテクノロジに手を出し、結局は失敗に終わるという悪しきパターンの最初の事例となった。このパターンは、鳴り物入りで宣伝されたソニーのeBookプロジェクトをKinomaが担当するという形でその後も続いている.
なぜソニーは、自社の将来にとって極めて重要な技術を外部の会社に求めてしまうという、ソニーらしからぬ戦略をとってしまったのだろうか。
2005年、Hoddie氏は、FSKを基盤技術として用いたデジタル音楽ソフトウェアKtunesのプロトタイプをデモするまでにこぎつけた。Ktunesを使えば、ソニー独自のデジタル音楽ビジネスを一気に立ち上げることができそうに思えた。
しかし、このプロジェクトは、ソニーのある幹部の言葉を借りると、「まぎれもない大失敗」に終わった。
批評家たちによると、FSKは成熟した技術ではなく、それを扱うソニーのプログラマたちに必要なドキュメントがほとんど用意されていなかったという。また、ソニーの既存のウェブシステムや商用システムに組み込めるように設計されておらず、インターネットアプリケーションで通常使用されるHTMLやXMLといった標準にも準拠していなかった。このため、どのような機能を実装するにも大変な労力が必要だった。
ソニーの内部関係者によると、Kinomaの中核技術は携帯用デバイスとPC上の両方で動作するように設計されていたという。FSKベースのSony Walkmanのプロトタイプも開発されたが、ソニーは早い時点でその路線を捨てて、あくまでPC上のプラットフォームとしてのKinomaの技術にこだわった。
ソニーは技術力も資金力もある大企業だ。それは間違いない。しかし、Appleと同じ土俵に上がるまでの道のりは、長く険しいものになるだろう。
「ソニーのプレイヤーは今でも、ほとんどの地域で、市場シェア2～4位あたりにつけており、出荷台数も数百万台にのぼる」とEnvisioneeringのアナリストRichard Doherty氏は言う。「ただ、サービスソフトウェアに関しては相変わらずの苦戦が続いている」（Doherty氏）
戦略の①の定義から見ると
①「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」
市場をデジタル音楽市場に着目した。
ユーザーは日本の国内のiTuneを使って、インターネットから音楽をダウンロードしているユーザーたち。競争相手は当然にAppleだ。
ネットコンテンツ、FSK：マルチメディアファイルの転送プラットフォームを利用しようとして（技術を使う変換）、ソニーのマルチメディア（音楽、映像）に強いことを復帰させたいことであろう。
しかし、組織として、「社内の政治的駆け引きや、困難なプログラミング作業、（Appleに先を越された）いらだちなどで機能不全の様相を呈していた。」という。
プログラマがKonima社のプログラムを十分に理解していなかった。「プログラマたちはFSK（の出来の悪さ）を責め、Hoddie氏はプログラマたちを責めた。」組織の間にぎくしゃくがあった。
「FSKは成熟した技術ではなく、それを扱うソニーのプログラマたちに必要なドキュメントがほとんど用意されていなかったという。また、ソニーの既存のウェブシステムや商用システムに組み込めるように設計されておらず、インターネットアプリケーションで通常使用されるHTMLやXMLといった標準にも準拠していなかった。このため、どのような機能を実装するにも大変な労力が必要だった。」これだと、プログラマの文句は多いだろう。
活動計画として「14か月リリース」で、その間に実行の可能性をチェックしたら、ある程度予測できるはずだと思う；リリースの出来が悪くて、iTuneにかなわないことは明らか。
そして「基本設計図」として、その市場の選択、技術の他社との組み合わせなどは検討が欠けているでしょう。
戦略の②の定義から見ると
②「企業や事業の将来のあるべき姿とそこに至るまでの変革のシナリオ」
将来のあるべきソニーは、「デジタル音楽市場の大きいシェアを持つブランド企業」と作りたかっただろう。
しかしそこまで辿るために、今までのブランド性を保つことが大事だった。
そのために、出来の悪い製品を出すわけにはいけない。組織のバックアップを適切に行われなければいけない。
シナリオとして、「SONYの幹部は、リリース時期を優先させるために機能削減を指示、何とかCONNECT Playerのリリースにこぎ着けたそうです。でも、US SONYの幹部はリリースを拒否。ヨーロッパと日本ではリリースされたけど、悲惨な状況になった」
リリースを実際の技術と組織の状況に合わせなかったし、Hoddie氏を信じ込んで、プログラマの苦情を聞かなかったことに問題にあるであろう。
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