ロールモデルを探そう。カリスマの日常はいかなるものかをみよ。
私には課題は二つ、1. 社会人感覚 2.欲を磨け。 どちらもロールモデルへの憧れ、(キャリア)ビジョンにある。
2013年11月19日火曜日
2013年11月12日火曜日
パラドックス 優秀な上司<-->優秀な部下、及び本物の上司、最強の逸材。
keywords:
1. 本物の上司に会ったことがあるのかね
2. 最強の逸材は必要とされる。(管理ではない)
(優秀な管理職の基本的な仕事は管理することじゃない．魅力的な職場環境をつくることだ)
3. 最強の逸材は仕事を探すより、探される。(転職するのは滅多にない)
4. 最強の逸材を惹きつけるには、それなりの条件を提供しなければいけない。
彼らに金銭的なインセンティブを提供するより、仕事環境を相応しくするのは肝要。
(「最高の人が働くにふさわしい最高の場所」)
(「きみ自身の才能を開花させるチャンスのある、素晴らしい環境で働かないか」と誘う。)
(自分の部下は皆がほしがる人材だと分かっているので彼らを惹付ておける職場をつくろうとする)
5. 仕事は楽しいかね
6. "繋がり"は一番重要だ。作り上げれ！
7. "現在の仕事"は重要。なぜ？ ("現在の仕事"で"繋がり"を作れ。)
例: フットボール監督の話、子供が逃げ回る話。
(!)「人は、変化は大嫌いだが、試してみることは大好きなんだ。」
(!)「成功のための標準的なアプローチの競争は全員が負けるゲームなんだ。」
---自分がジョン・ペンパートンだったとして従業員が売り物の薬をおいしそうに飲んでいる。きみはどうするだろう？
---リーバイ・ストラウスだったとして荷物とテント用の帆布を持って街を歩いている。「ズボンはあるかね」と聞かれて、きみはどうする？
リストを３つつくるんだ。
1.仕事上でやったミスを全部書き出す。
2.問題点を書き出す。
仕事に関してイライラすること
ほかの人が漏らしている不平
3.仕事に関してやっているすべてのことをリストアップ
＜あらゆること＞とは何かというリスト
---- ---- ----
上司をほんものだと思った理由
・私を信頼してくれた。
・みんなをお役所主義から解放してくれた。
・干渉しなかったし、ほかの人が干渉するのも許さなかった。
---- ---- ----
いい部下とはどんな部下か？(上司の現場の仕事を減らす?)
・何をしなければならないか、私より彼(女)のほうがよくわかっていた。求めるべきものを彼(女)のほうが教えてくれた。
・彼のすることになんの心配もいらない。私よりいい仕事をしてくれるのだから。
---- ---- ----
並みの上司：他社に負けない待遇を示す
優れた上司：「きみ自身の才能を開花させるチャンスのある、素晴らしい環境で働かないか」と誘う。自分の部下は皆がほしがる人材だとわかっているので、彼らをひきつけておける職場をつくろうとする。
「何をすべきか、こちらから指示するつもりはない。きみたちから教わるために雇うのだから」
並みの上司：明確な規則と規範を決める
優れた上司：規則ではなく高い規準を決める。些細なことは寛大に、重要なことには細心に。
優れた上司：もっといい方法はないか？
これが君にできる最善のことか
並みの上司：お役所的な体制の中でどう振る舞えばいいかを理解している
優れた上司：お役所的な体制の中でどう仕事をすべきかを知っている
「病院スタッフの採用:「あなたは患者に対して、どんな思いやりを示すことができますか？」
「ビジネスの哲学は、手助けというたった一つの言葉の中に凝縮されている。」
並みの上司：チームプレーヤーを探す。
優れた上司：同志を探す。
「実際、有能な上司と部下が手を取り合うと何がすごいって、上下関係が一切なくなって一つになることなんだよ。」
＜優れた上司からみた，優れた部下とは＞
・何をしなければならないか，上司よりよくわかっている．上司が求めるべきものを，教えてくれる．
・することに何の心配もいらない．上司より良い仕事をしてくれる．
・そこそこの出来に甘んじたりしない
・困っていると、彼らはすぐに来て助けてくれる。頼む必要などない。彼らにはわかるのだ。
・自分に対してきわめて厳しいから、批評は必要ない。よくやったとほめるだけでいい。
・上司と同じ夢を持っている。
・子供と違い、自分のしたことは自分で責任を取る。それどころか彼らに私のほうがいつも助けてもらっている。
・良い部下がいれば、後ろを振り返る必要がない。彼らがしっかり見ていてくれる。
・上司より高いレベルでできることを何か一つは持っていて，ときとして上司の仕事をチェックしてくれる。
・全体をレベルアップさせるような基準を持っている。
・問題が起きたり混乱しているときにこそ，素晴らしい力を発揮する。
・情報を明確にする．耳慣れない専門用語を並べて話したりせず，選択肢をきちんと示してくれる。いろいろな可能性を示せる。
・顧客の気持ちになってものを考える。そして組織のだれより顧客のことを理解している。
・簡単にはこなせないような仕事をぜひさせてくれ、とまるで挑むように上司に言ってくる。
・有能な部下は自信に満ちている。限界に挑戦し、その力に応じた報酬を求める
・優秀な部下は起業家タイプが多い。新しいプロジェクトを次から次へと考え出さなければ、彼らの関心をつなぎとめておくことはできない。
「有能であることを自覚していないより、無能であることを自覚しているほうがいい」
「仕事選びの大切な規準は、いまより幸せになれることなんだ。」
「有能な部下は、探すことより探させることのほうがずっと多いんだ。」
「彼が来てからというもの、だれかをクビにする必要が無くなりました。最高のものを求めないような社員は、みんな彼が追い払ってくれましたから」
「解雇と採用を利用して新しい規準を設定できる、つまり自分の目指すものを部下に伝えることができる」
「仕事は楽しくなくちゃだめだ。職場から笑い声が聞こえてこなければ、君のやり方は間違っているということだろうね。」
★何をすべきか？
1.規則を規準に置き換える 何をすると高く評価されるのかを明確にする。それぞれに点数をつけておくだけで、みんなの取り組み方が変わるはず。
2.「解決策を求めて私のところに来るな、選択肢のエクスパートになれ」と、部下にはっきり言う
3.一人ひとりに自分のブランドを育てさせる。優れた長所があってこそ、人は能力を発揮する。強みにこそ焦点を当てるべき。
4.一番大切なのは、部下にとって自慢の種になるものを職場につくること。
最後に、「非凡なる職場を目指して、一緒にがんばりましょう！」
---- ---- ----
1. 本物の上司に会ったことがあるのかね
2. 最強の逸材は必要とされる。(管理ではない)
(優秀な管理職の基本的な仕事は管理することじゃない．魅力的な職場環境をつくることだ)
3. 最強の逸材は仕事を探すより、探される。(転職するのは滅多にない)
4. 最強の逸材を惹きつけるには、それなりの条件を提供しなければいけない。
彼らに金銭的なインセンティブを提供するより、仕事環境を相応しくするのは肝要。
(「最高の人が働くにふさわしい最高の場所」)
(「きみ自身の才能を開花させるチャンスのある、素晴らしい環境で働かないか」と誘う。)
(自分の部下は皆がほしがる人材だと分かっているので彼らを惹付ておける職場をつくろうとする)
5. 仕事は楽しいかね
6. "繋がり"は一番重要だ。作り上げれ！
7. "現在の仕事"は重要。なぜ？ ("現在の仕事"で"繋がり"を作れ。)
例: フットボール監督の話、子供が逃げ回る話。
(!)「人は、変化は大嫌いだが、試してみることは大好きなんだ。」
(!)「成功のための標準的なアプローチの競争は全員が負けるゲームなんだ。」
---自分がジョン・ペンパートンだったとして従業員が売り物の薬をおいしそうに飲んでいる。きみはどうするだろう？
---リーバイ・ストラウスだったとして荷物とテント用の帆布を持って街を歩いている。「ズボンはあるかね」と聞かれて、きみはどうする？
リストを３つつくるんだ。
1.仕事上でやったミスを全部書き出す。
2.問題点を書き出す。
仕事に関してイライラすること
ほかの人が漏らしている不平
3.仕事に関してやっているすべてのことをリストアップ
＜あらゆること＞とは何かというリスト
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上司をほんものだと思った理由
・私を信頼してくれた。
・みんなをお役所主義から解放してくれた。
・干渉しなかったし、ほかの人が干渉するのも許さなかった。
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いい部下とはどんな部下か？(上司の現場の仕事を減らす?)
・何をしなければならないか、私より彼(女)のほうがよくわかっていた。求めるべきものを彼(女)のほうが教えてくれた。
・彼のすることになんの心配もいらない。私よりいい仕事をしてくれるのだから。
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並みの上司：他社に負けない待遇を示す
優れた上司：「きみ自身の才能を開花させるチャンスのある、素晴らしい環境で働かないか」と誘う。自分の部下は皆がほしがる人材だとわかっているので、彼らをひきつけておける職場をつくろうとする。
「何をすべきか、こちらから指示するつもりはない。きみたちから教わるために雇うのだから」
並みの上司：明確な規則と規範を決める
優れた上司：規則ではなく高い規準を決める。些細なことは寛大に、重要なことには細心に。
優れた上司：もっといい方法はないか？
これが君にできる最善のことか
並みの上司：お役所的な体制の中でどう振る舞えばいいかを理解している
優れた上司：お役所的な体制の中でどう仕事をすべきかを知っている
「病院スタッフの採用:「あなたは患者に対して、どんな思いやりを示すことができますか？」
「ビジネスの哲学は、手助けというたった一つの言葉の中に凝縮されている。」
並みの上司：チームプレーヤーを探す。
優れた上司：同志を探す。
「実際、有能な上司と部下が手を取り合うと何がすごいって、上下関係が一切なくなって一つになることなんだよ。」
＜優れた上司からみた，優れた部下とは＞
・何をしなければならないか，上司よりよくわかっている．上司が求めるべきものを，教えてくれる．
・することに何の心配もいらない．上司より良い仕事をしてくれる．
・そこそこの出来に甘んじたりしない
・困っていると、彼らはすぐに来て助けてくれる。頼む必要などない。彼らにはわかるのだ。
・自分に対してきわめて厳しいから、批評は必要ない。よくやったとほめるだけでいい。
・上司と同じ夢を持っている。
・子供と違い、自分のしたことは自分で責任を取る。それどころか彼らに私のほうがいつも助けてもらっている。
・良い部下がいれば、後ろを振り返る必要がない。彼らがしっかり見ていてくれる。
・上司より高いレベルでできることを何か一つは持っていて，ときとして上司の仕事をチェックしてくれる。
・全体をレベルアップさせるような基準を持っている。
・問題が起きたり混乱しているときにこそ，素晴らしい力を発揮する。
・情報を明確にする．耳慣れない専門用語を並べて話したりせず，選択肢をきちんと示してくれる。いろいろな可能性を示せる。
・顧客の気持ちになってものを考える。そして組織のだれより顧客のことを理解している。
・簡単にはこなせないような仕事をぜひさせてくれ、とまるで挑むように上司に言ってくる。
・有能な部下は自信に満ちている。限界に挑戦し、その力に応じた報酬を求める
・優秀な部下は起業家タイプが多い。新しいプロジェクトを次から次へと考え出さなければ、彼らの関心をつなぎとめておくことはできない。
「有能であることを自覚していないより、無能であることを自覚しているほうがいい」
「仕事選びの大切な規準は、いまより幸せになれることなんだ。」
「有能な部下は、探すことより探させることのほうがずっと多いんだ。」
「彼が来てからというもの、だれかをクビにする必要が無くなりました。最高のものを求めないような社員は、みんな彼が追い払ってくれましたから」
「解雇と採用を利用して新しい規準を設定できる、つまり自分の目指すものを部下に伝えることができる」
「仕事は楽しくなくちゃだめだ。職場から笑い声が聞こえてこなければ、君のやり方は間違っているということだろうね。」
★何をすべきか？
1.規則を規準に置き換える 何をすると高く評価されるのかを明確にする。それぞれに点数をつけておくだけで、みんなの取り組み方が変わるはず。
2.「解決策を求めて私のところに来るな、選択肢のエクスパートになれ」と、部下にはっきり言う
3.一人ひとりに自分のブランドを育てさせる。優れた長所があってこそ、人は能力を発揮する。強みにこそ焦点を当てるべき。
4.一番大切なのは、部下にとって自慢の種になるものを職場につくること。
最後に、「非凡なる職場を目指して、一緒にがんばりましょう！」
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2013年11月5日火曜日
雑想-20131105自信？
Time flies.
私は何者だ。私はどこへ向かうべきか。
一時的に自分の方向を失う私は、次に何をすべきか既に分かっていた。
分かっていたが、分かっていることを認めたくはなかった。
脳の揺らぎに任せては、「自分が書きたい」文章ができる。
それが「他人にとって良い文章」と一致すれば、ヒットする。
だが、一致する可能性は低いと思われる。なぜなら「視点」が違うからである。
「視点」を相手の立場に転換すれば解決するかと言ったら、また違うのである。
業務効率とは何だ。
結局、スケジュールに従うことが出来なかった(午前中に仕事したかった)。
でも、このままだらだら研究していくだけで良いのか？
答はもう分かっていた。作業効率を上げるのに、スケジュールに従う行動がベストだ。
だが、なぜ苦悩(Jiujie)するのか。
自分の癖は作業効率に向かないってことなのか、
癖は悪いってことなら、今直ぐ変えるべきだ。
だが、自分の特性と認識したら、変えるべきではなく、
より適した能力の発揮(の場)が求められているのかもしれない。
話は戻るが、こうやって「脳の揺らぎに任せれば」、
いつも「より本質的な」思考ができる。
---- よって、このままでいいや ----
---- また、他人への文章は、作成した上で何度も修正し、傍観者に診てもらうようにしよう ----
その一方、文章以外の日常のやりとりに、
「他人への配慮」は重要だ。
これは沢山の事実より証明されている。
(コミュニケーションが大事の理由もこれだ)
(本質は、サービスのあり方にある気がする)
----
自信の大切さ。
自信を持っていれば、なんでも解けるような気がする。
作業効率も高い水準に保たれる。
他人の批判、評価、意見に影響され、
自信をなくしては、当分何もできなくなってしまう。
リーダーとしては、このような状況に陥る前にいち早く察知し、
前に前もって防ぐ手配を行わなければいけない。
また、この状況に落ちいてしまったら、
問題を先延ばしせずに、短期間解決の可能性を判断し、
できるなら、最短の解決手段を見極め、講じる; (相談し、優位分野で活用か、改善を求めるか)
出来なければ、損をしてもお互いの納得の行く決断を決行。(解雇か、紹介するか)
----
私はどんな状況だろうか。
1. 自己中心的に動いていた。
(下記事実、指摘されると分かるが自分に強い意識がなかった。1既に行動パターンになっていた、2この行動パターンで心理的満足が一番大きい、なぜ、どのように？)
a. やりたい研究をやっていた、指示報告を行っていなかった。(SBD求められた自主性が不足、登録課題進展遅い、書類確認など怠慢)
b. 仕事の段取り、方針の確認をしていなかった。(村尾に試験報告書の種類頼み過ぎたと)
c. 他人に与える印象に気をつけて行動していなかった。(会食時、風邪のときに帽子)
2. 話し方は、説明したいことを説明していた、相手が聞きたいことを推測できなかった。
(常にそうって言うわけではないが、人事(初回面談)や上司(YO)に印象を与えたのは事実だ)
----
卵が先か鶏が先か。
「自分で行う」ことで、人格が育つ。
これは正しい。立場が変わると、パラダイムは変わる。
ただし、御客さんに上記「意識がなかった」ことでやはり「(自分の)心理的満足が一番大きい」行動パターンで行ったら、どうしようもないのだ。
----
よって、心理的満足の仕組みを研究する必要がある。
1. 私は「賢さ」を追求している。
2. 私は「人が見聞きする」効果を過小評価している。
(=「人が見ていなければ、何をしても良い」？)
(=「人間関係は不確かだ」=(不確定要素/影響要因が多すぎて)把握しきれない？)
(=「実利」を？？「ブランド」より)
(=「仕事が出来ることが一番重要、他は重要でないから、全体を見る人に何れ理解してもらえる」=(自分は与えられた仕事を正確に行えば大丈夫だ)と理解している？)
(=)
まあ、答は出かかっている。つまり、「世の中を誤解していた」。
その誤解とは: 「真の"信頼"は存在しない」と信じていた。(幼少期父親の教育)
それゆえ、「自分の力でなければあてにならない」と。
つまり、「自分で"実利"」を確保しなければ、損するだけである。
"実利"とは: お金(その対価の食料品など)、休み、勉強(私事)、など。
その副作用として、「他人の目を無視する」ようになった。
他人の目を一々気にするなら、「確実に」"実利"を得ることが出来ないからだ。
また、「村」社会を誤解していた。村に生活したことがないくせに、
村の弱点を評価しようとした。(風通しが良い>>プライバシーを尊重しないなど)
1. ラポールは簡単に作られる。そこから得られる利益は"実利"よりはるかに大きい。
2. "実利"は微々たるものだ。心理的負担や社会的リスクもあり、諦めるべきだ。
1.1 すべての行動の集合体は、信頼を形成する。
1.2 「真の信頼」とは？相手から「(あらゆる面で)裏切ることのない」と思われること。これで相手は協力的な姿勢に転じること。
(=「体を委ねても良い」状態？)
(=「一緒に遊ぶ、一緒に楽しむ」「愛する」)
(=「自分を尊敬し、自信を持ってアピールできる」こと)
(=「本当の信頼は、自分を捨てる」ことです(Fb引用))
(=)
2.1 "実利"を諦めることではなく、自分のブランドへの投資だと考える。
2.2 投資回収率と投資回収期間を計算できる。人間としての価値や、仲間の価値を経済的にモニタリングすれば、将来的に何億もの価値がある。現在価値に割引いても得られた価値よりはずっと大きいはずだ。
3. 心のケアに注目し"新実利"の「心の流動資産」が増えるように一挙一動に気をつける。
(以上の2つは、行動が変わらないような気がして、3番目の「行動」へのビジョンを決めた)
難し、さぞかし。(人間は「理解しやすい、行動に落としやすい」ことでしか動かない！)
----
私は、その一方で「究極的な奉仕」を追求していた。
奉仕することは、「正」と思っていた。企業の役目(責任)でもあると思った。
自分はしなければいけないと思っていた。
「形上の"奉仕"」になっているのでしょうか？
真の"奉仕"ができるには、「(自分の)心理的満足」の形を変えなければいけないのだ。
そのために様々なエピソードを参照し、共感を得、行動の指針とすることは必要だ。
----
(答は、「サービス」にある？)
----
KNの仰ったこと:
1. ヒゲなど、仕事前に「人に与える印象」(RAの言う基本)ができていない。(勿体無い)
(客先では勿論、社内でも「頼みに行く相手」は「だらしない」だと、感情的に頼みたくない)
2. 話し方(答だけ、理由/言い訳は相手にとってどうでもいい)
3. メールの仕方(資料を簡潔に、説明が要らない資料にするのはベスト)
4. 甘えている。自分のできることならまずやる。(人に尋ねる前に)
KNの仰ったこと:
1. ヒゲなど、仕事前に「人に与える印象」(RAの言う基本)ができていない。(勿体無い)
(客先では勿論、社内でも「頼みに行く相手」は「だらしない」だと、感情的に頼みたくない)
2. 話し方(答だけ、理由/言い訳は相手にとってどうでもいい)
3. メールの仕方(資料を簡潔に、説明が要らない資料にするのはベスト)
4. 甘えている。自分のできることならまずやる。(人に尋ねる前に)
5. 小さい事(電話など、人に声をかけるタイミングなど)、工夫する。
6. 仕事の効率、確かに改善するところがある。
(7. 今できることは、御客さんと距離を縮めることだけかもしれない。)
(7. 今できることは、御客さんと距離を縮めることだけかもしれない。)
(*. うちの会社は良い人ばかり(甘えも聞いてくれる))
(*. 理系の人は選択肢が多い、KNは自身に営業しか出来ないと思っている->違う分野に行けば、という意味？)
(*. 理系の人は選択肢が多い、KNは自身に営業しか出来ないと思っている->違う分野に行けば、という意味？)
----
まとめると:
* 人に与える印象を改善する。
まとめると:
* 人に与える印象を改善する。
* 人のニーズ(同僚)を綴る。(目標: 理解する。大ニーズ: 共感理解する。小ニーズ: 気を使ってくれる-女性にも通じる。)
* 甘えないで、最低限のことはする。(目標: 自分の時間を尊重し有効に使う)
----
新たな目標が出来た。
以前にもやろうとしたが、出来なかったことだった。
以前にもやろうとしたが、出来なかったことだった。
大したことではない、と言うより
年をとっている私にとって、みっともないことである。
(いまになって、こんな目標かと)
年をとっている私にとって、みっともないことである。
(いまになって、こんな目標かと)
でも、大事なことである。
----
どうしてこうなったのかな？
(これを考えてどうなる？無駄死にになるか？)
(でもやはり考えなきゃ。)
「人に与える印象を大事にしていない」。
このポイントに戻ってきた。
どうしてそうなのかな？
論理的には、下記のいずれも正しい。
1. 「自分の利益を見つめすぎて他人の目を無視するしかなかった」
2. 「人に出来ないのに、自分ができるから、ちょっと賢いじゃない？」と嬉しくなりやれる。
3. 「多少ダメでも、許してくれるだろう」と甘い気持ち。
4. 「見ていないところで、やってもいいじゃない？」と腹を括って行う。
5. 「人の気持ちはあくまで不確かで信用出来ない。やはり確かなものを求めないといけない」と漠然的な理解をもって、それに従って行動している。
6. 「"利益"の本質を理解していない。つまり"自分の時間"、"自分のカネ"、"自分の脳力"だけが資産だと思っている。社会の中のひとりとして、"見られている自分のブランド性(宣伝されている自分)"、"社会の中の関係性(信頼を得て得られる感動、及び帰ってくる協力や利益)"、"ラポールと愛(Addictできるもの-脳の究極的に求めるものか)"などの"利益"を発見できていない」
----
さて、分析しきったところで、
「簡単な」ことをしよう！
信頼で得た"利益"、イメージ作りで得た"利益"の具体的なエピソードを探せ！
----
例:
1.
----
どうしてこうなったのかな？
(これを考えてどうなる？無駄死にになるか？)
(でもやはり考えなきゃ。)
「人に与える印象を大事にしていない」。
このポイントに戻ってきた。
どうしてそうなのかな？
論理的には、下記のいずれも正しい。
1. 「自分の利益を見つめすぎて他人の目を無視するしかなかった」
2. 「人に出来ないのに、自分ができるから、ちょっと賢いじゃない？」と嬉しくなりやれる。
3. 「多少ダメでも、許してくれるだろう」と甘い気持ち。
4. 「見ていないところで、やってもいいじゃない？」と腹を括って行う。
5. 「人の気持ちはあくまで不確かで信用出来ない。やはり確かなものを求めないといけない」と漠然的な理解をもって、それに従って行動している。
6. 「"利益"の本質を理解していない。つまり"自分の時間"、"自分のカネ"、"自分の脳力"だけが資産だと思っている。社会の中のひとりとして、"見られている自分のブランド性(宣伝されている自分)"、"社会の中の関係性(信頼を得て得られる感動、及び帰ってくる協力や利益)"、"ラポールと愛(Addictできるもの-脳の究極的に求めるものか)"などの"利益"を発見できていない」
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さて、分析しきったところで、
「簡単な」ことをしよう！
信頼で得た"利益"、イメージ作りで得た"利益"の具体的なエピソードを探せ！
----
例:
1.
2013年11月1日金曜日
2013年10月2日水曜日
問題意識=価値観 パラダイム変換で行動が変わる
----
今日は打撃を受けた。
事実: 人の評価は低く、異動させられた。
まあ、当たり前か。俺がリーダーでもやりそうなことだ。
だがその理由の解釈が肝心である。
1. 自分は角が立ちすぎて、「仲良しクラブ」に受け入れられない。
2. より他人を理解し、同じ行動をし、共感して頂かないといけないのに；(自分は社会性にかけて、それを二の次にしていた。)
**今の部署に戻るのに、「団体に溶け込む」ことをしなければならない。
----
具体的な話に成ると、
----
また、違う道をこの一年間で準備するか。
(「団体に溶け込む」ことは「価値観を曲げる」ことを意味するから。
既に少し「細かいところを見る」こと、「今までの価値観」と違うように思うところがある。)
(ただし、「価値観を曲げる」こと、本当に良くないのか。
果たして「今の価値観で生き抜けるのか」、他の「団体」の中でも「曲げた価値観」が必要なのか？「検証する」必要がある。)
----
1. 「私の行動は遅いと思っていらした理由は何でしょうか」
2. 「今の部署に戻るチャンスが(わずかに)あるのでしょうか」
3. 「YOの仕事に対する姿勢は？人生に対する姿勢は？」
4. 「どうしてそんなにコミュニケーションにこだわるのか？エピソードは？」
5. 「
----
1. 理由。自己評価。
A. 「緊迫感が足りない」
B. 「利己的、自分のことしか頭にない」
C. 「他人のことを考えていない」??
D.
本当か？なぜ？どのように？
2. "どれもある程度合っているでしょう"、深く追求することに意味があるのか？
3.
----
JH-Thinking
1. Test対策
2. 人間像？経歴？アピールすることは？
3. やるべきことは？すぐやるべきではないか？
4. 一生懸命になったことは？(本当に？なぜ？どのように？)
----
視点、視野、視座。
J「Fはどうせそういう人だ。自己勝手。理屈っぽい。少し出来たらいいとして私の気持ちを配慮してくれない」
O「
----
思索＞
「人からの承認は全てではない」
そう言うが、認められない時に本当に落ち込む。
自分の心に嘘をついていない、いつでも良心に直視できる、
そう生きてきた。
だが、どんなこともそれなりの理由がある。
問題は自分だ。だって良い人を悪くいう人は居ないでしょう？
自分の行いが、皆が認識し、結局自分に帰ってくる。
----
脳はどのように働くのか、
それは「人からのFbに基づく」に違いない。
環境に適応することは疑う余地がないだろう。
環境の中、「周りの人」は一番重要な立場にある。
----
以上はメモでしかない。(以下、視点はすべて「社会的(:他人よりの)」)
しっかりとして生きていくため、ちょっとした「格好でも」付けなきゃいけない。
「部下はしっかり上司を見ている」---->これは真である。
その裏返しは、「自分はみんなに見られている」ことです。
つまり、自分は自ら相手のことを考えているかどうか、いつも判断されていることです。
しかも「すべての面において」です。====>一般人から「そんなの疲れる」とみられる傾向があるが、「楽しく出来る」ことでもある。人に滅私奉公し、自分に厳しく要求することで「壁を乗り越える」達成感を味わうのだ。
----
「ドーパミンを分泌させる」ようにするのだ。
今日は打撃を受けた。
事実: 人の評価は低く、異動させられた。
まあ、当たり前か。俺がリーダーでもやりそうなことだ。
だがその理由の解釈が肝心である。
1. 自分は角が立ちすぎて、「仲良しクラブ」に受け入れられない。
2. より他人を理解し、同じ行動をし、共感して頂かないといけないのに；(自分は社会性にかけて、それを二の次にしていた。)
**今の部署に戻るのに、「団体に溶け込む」ことをしなければならない。
----
具体的な話に成ると、
----
また、違う道をこの一年間で準備するか。
(「団体に溶け込む」ことは「価値観を曲げる」ことを意味するから。
既に少し「細かいところを見る」こと、「今までの価値観」と違うように思うところがある。)
(ただし、「価値観を曲げる」こと、本当に良くないのか。
果たして「今の価値観で生き抜けるのか」、他の「団体」の中でも「曲げた価値観」が必要なのか？「検証する」必要がある。)
----
1. 「私の行動は遅いと思っていらした理由は何でしょうか」
2. 「今の部署に戻るチャンスが(わずかに)あるのでしょうか」
3. 「YOの仕事に対する姿勢は？人生に対する姿勢は？」
4. 「どうしてそんなにコミュニケーションにこだわるのか？エピソードは？」
5. 「
----
1. 理由。自己評価。
A. 「緊迫感が足りない」
B. 「利己的、自分のことしか頭にない」
C. 「他人のことを考えていない」??
D.
本当か？なぜ？どのように？
2. "どれもある程度合っているでしょう"、深く追求することに意味があるのか？
3.
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JH-Thinking
1. Test対策
2. 人間像？経歴？アピールすることは？
3. やるべきことは？すぐやるべきではないか？
4. 一生懸命になったことは？(本当に？なぜ？どのように？)
----
視点、視野、視座。
J「Fはどうせそういう人だ。自己勝手。理屈っぽい。少し出来たらいいとして私の気持ちを配慮してくれない」
O「
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思索＞
「人からの承認は全てではない」
そう言うが、認められない時に本当に落ち込む。
自分の心に嘘をついていない、いつでも良心に直視できる、
そう生きてきた。
だが、どんなこともそれなりの理由がある。
問題は自分だ。だって良い人を悪くいう人は居ないでしょう？
自分の行いが、皆が認識し、結局自分に帰ってくる。
----
脳はどのように働くのか、
それは「人からのFbに基づく」に違いない。
環境に適応することは疑う余地がないだろう。
環境の中、「周りの人」は一番重要な立場にある。
----
以上はメモでしかない。(以下、視点はすべて「社会的(:他人よりの)」)
しっかりとして生きていくため、ちょっとした「格好でも」付けなきゃいけない。
「部下はしっかり上司を見ている」---->これは真である。
その裏返しは、「自分はみんなに見られている」ことです。
つまり、自分は自ら相手のことを考えているかどうか、いつも判断されていることです。
しかも「すべての面において」です。====>一般人から「そんなの疲れる」とみられる傾向があるが、「楽しく出来る」ことでもある。人に滅私奉公し、自分に厳しく要求することで「壁を乗り越える」達成感を味わうのだ。
----
「ドーパミンを分泌させる」ようにするのだ。
2013年9月27日金曜日
特集 中国のビジネス環境を検証する
特集 中国のビジネス環境を検証する
地域別最新動向と日本企業の対応
中国でのビジネス環境が大きく変わりつつある。人件費をはじめとしたコストや人民元レートの上昇、労働争議の増加などを要因として、とりわけ輸出志向の製造業は生産面で厳しい状況に直面しているところが少なくない。また、2012年9月に発生した大規模な大規模な反日デモが日本企業に中国リスクを再認識させたことは記憶にあたらしいところだ。
他方、日本国内市場が成熟化する中、拡大を続ける中国市場に対する日系企業の気体は依然として大きい。だが、中国市場には内外の企業が相次いで参入しており、戦争は激化の一途をたどる。
本特集では、中国におけるビジネス環境の変化の中で、日本企業が抱える課題や留意点およびその対応策について、地域別に概観するとともに、個別企業の事例も交えながら検証する。
変わるビジネス環境~日本企業の対応は~
>北京市
>遼寧省
>山東省
>上海市
>広東省
>湖北省/湖南省
>重慶市/四川省
>香港
* データ:2012年10月現在
凡例:
1. 在留邦人人数: 2011.10現在
2. 日系企業進出数:
3. 日本の貿易額: 2012現在
4. 日本からの投資額: 2012年実行ベーズ
北京市:
1. 在留邦人人数: 10,355人
2. 日系企業進出数: 727社
3. 日本の貿易額: 輸出$4.74B(12.9%減); 輸入$13.82B(17.7%減)
4. 日本からの投資額: $590M (23.5%減)
遼寧省:
1. 在留邦人人数: 7,120人
2. 日系企業進出数: 1,425社
3. 日本の貿易額: 輸出$10.12631B(7.8%減); 輸入$5.46351B(12.3%減)
4. 日本からの投資額: $2,145M (48.7%増)
山東省:
1. 在留邦人人数: 3,077人
2. 日系企業進出数: 424社
3. 日本の貿易額: 輸出$17.284B(2.6%増); 輸入$7.06415B(12.3%減)
4. 日本からの投資額: $990M (51.4%増)
上海市:
1. 在留邦人人数: 56,481人
2. 日系企業進出数: 2,187社
3. 日本の貿易額: 輸出$24.96813B(4.1%増); 輸入$32.349B(6.7%減)
4. 日本からの投資額: $2,550M (22.0%増)
広東省:
1. 在留邦人人数: 16,726人
2. 日系企業進出数: 1,939社
3. 日本の貿易額: 輸出$26.84B(8.3%増); 輸入$45.15B(6.7%減)
4. 日本からの投資額: $1,110M (60.9%増)
湖北省:
1. 在留邦人人数: 543人
2. 日系企業進出数: 129社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.85B(3.0%減); 輸入$2.08B(7.1%減)
4. 日本からの投資額: $67.5M (37.5%増)
湖南省:
1. 在留邦人人数: 179人
2. 日系企業進出数: 61社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.44674B(23.2%減); 輸入$1.23543B(11.8%減)
4. 日本からの投資額: $197.44M (39.2%増)
重慶市:
1. 在留邦人人数: 340人
2. 日系企業進出数: 137社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.55226B(26.2%増); 輸入$1.33661B(10.6%減)
4. 日本からの投資額: $62.07M (28.0%減)
四川省:
1. 在留邦人人数: 533人
2. 日系企業進出数: 341社
3. 日本の貿易額: 輸出$1.41199B(35%増); 輸入$2.96463B(20.0%減)
4. 日本からの投資額: $369M (79.7%増)
香港:
1. 在留邦人人数: 22,184人
2. 日系企業進出数: 630社
3. 日本の貿易額: 輸出HKD143.96980B=$18.56361B(6.5%増); 輸入HKD311.6470B=$40.1840758B(2.2%減)
4. 日本からの投資額: \188,000M=$1,886.392M (59.2%増)
----
変わるビジネス環境 ~日本企業の対応は~
-ジェトロ海外調査部中国北アジア課長 真家陽一
<中国の事業環境が大きく変化しようとしている。そんな中、中国ビジネスの再構築を迫られる企業が少なくない。日本企業はどのように対応しようとしているのか。ジェトロのアンケート調査と現地での聞き取りによる最新事情を交えながら考えてみたい。>
@輸出型企業の「拡大」志向に陰り
ジェトロは2012年10月から11月にかけて「在アジア/オセアニア日系企業活動実態調査」* を実施した。更にその後、中国現地で聞き取りを行った。まず、これらを踏まえつつ中国における日本企業を取り巻くビジネス環境の変化を見ていこう。
同調査で、「経営上の問題は何か」という問いへの回答を見ると、「従業員の賃金上昇」を上げた企業の割合は84.4%で最大である。その他、「現地人材の能力/意識」「競合相手の台頭(コスト面で競合)」、「限界に近づきづづあるコスト削減」、「従業員の質」などが上位に挙がった。進出企業にとっての経営課題はコスト面と労務面に大別できそうだ。
また、中国での今後の事業展開の方向性に関する問いに対し、「拡大」すると回答した企業の割合は52.3%に対し、前年比14.5ポイント低下した。反日デモの影響も考えられるが、人件費の上昇をはじめとするビジネス環境の変化による要因が大きいと思われる(図1)。
地域別に見ると、広東省、遼寧省、山東省と言った輸出比率(売上に占める輸出の比率)の高い地域で「拡大」すると買いとの回答が相対的に低い傾向が見られた(図2)。業種別では輸出比率が75.4%ト高い「繊維」では特に低いという傾向が見られた(図3)。これは安い労働力を活用して中国で生産し、海外へ輸出するという従来型のビジネスモデルでしんshユツした企業で、事業の拡大志向が低下していることを示している。
これらの地域に進出している日本企業には、人件費を始めとしてコスト上昇、人材の確保の困難さ、人民元レートの上昇(円安)といった問題を抱えているところが多い。
また、広東省では来料加工工場の法人化に伴う税務コストの増加* という同省特有の問題に直面している企業が少なくない。各社は、さらなるコスト削減、自動化や効率化による生産性の向上、従業員の福利厚生などの待遇改善、或いは国内販売の強化など、為替変動や日本の市況変化の影響を受けにくい事業スキームの構築で対応しようとしている。
@内販型企業は以前「拡大」志向
他方で、国内販売型の企業では相対的に強い拡大志向が示された。人件費の上昇は逆に言えば所得の上昇、即ち市場の拡大を意味する。実際、「拡大」すると回答した企業にその理由を尋ねたところ、「売上の増加」(85.2%)という回答が最も多く、次いで「成長性、潜在性の高さ」(49.0%)が挙げられた。中国市場の拡大に対する期待の高さが伺われる。
地域別に見ると、北京市、湖北省、上海市の内販比率(売上高に占める国内販売の比率)は8割を超える。いずれも「拡大」するとの回答割合が中国全体平均を上回っている。(図2)
業種別でも、同様の傾向を示した。事業を「拡大」すると回答した企業の割合は、製造業では内販比率が高い「食料品」「輸送機器器具」「化学/医療」(図3)、非製造業では「卸売/小売業」「運輸業」で拡大志向が高い。一方、輸出比率が69.1%と高い「通信/ソフトウェア業」で「拡大」するとの回答が75.0%に達したが、13年に入って多くのの企業が人民元高(円安)の影響を受けており、現時点では拡大志向は低下しているものとみられる(図4)。
これらの地域に進出した日系企業では
地域別最新動向と日本企業の対応
中国でのビジネス環境が大きく変わりつつある。人件費をはじめとしたコストや人民元レートの上昇、労働争議の増加などを要因として、とりわけ輸出志向の製造業は生産面で厳しい状況に直面しているところが少なくない。また、2012年9月に発生した大規模な大規模な反日デモが日本企業に中国リスクを再認識させたことは記憶にあたらしいところだ。
他方、日本国内市場が成熟化する中、拡大を続ける中国市場に対する日系企業の気体は依然として大きい。だが、中国市場には内外の企業が相次いで参入しており、戦争は激化の一途をたどる。
本特集では、中国におけるビジネス環境の変化の中で、日本企業が抱える課題や留意点およびその対応策について、地域別に概観するとともに、個別企業の事例も交えながら検証する。
変わるビジネス環境~日本企業の対応は~
>北京市
>遼寧省
>山東省
>上海市
>広東省
>湖北省/湖南省
>重慶市/四川省
>香港
* データ:2012年10月現在
凡例:
1. 在留邦人人数: 2011.10現在
2. 日系企業進出数:
3. 日本の貿易額: 2012現在
4. 日本からの投資額: 2012年実行ベーズ
北京市:
1. 在留邦人人数: 10,355人
2. 日系企業進出数: 727社
3. 日本の貿易額: 輸出$4.74B(12.9%減); 輸入$13.82B(17.7%減)
4. 日本からの投資額: $590M (23.5%減)
遼寧省:
1. 在留邦人人数: 7,120人
2. 日系企業進出数: 1,425社
3. 日本の貿易額: 輸出$10.12631B(7.8%減); 輸入$5.46351B(12.3%減)
4. 日本からの投資額: $2,145M (48.7%増)
山東省:
1. 在留邦人人数: 3,077人
2. 日系企業進出数: 424社
3. 日本の貿易額: 輸出$17.284B(2.6%増); 輸入$7.06415B(12.3%減)
4. 日本からの投資額: $990M (51.4%増)
上海市:
1. 在留邦人人数: 56,481人
2. 日系企業進出数: 2,187社
3. 日本の貿易額: 輸出$24.96813B(4.1%増); 輸入$32.349B(6.7%減)
4. 日本からの投資額: $2,550M (22.0%増)
広東省:
1. 在留邦人人数: 16,726人
2. 日系企業進出数: 1,939社
3. 日本の貿易額: 輸出$26.84B(8.3%増); 輸入$45.15B(6.7%減)
4. 日本からの投資額: $1,110M (60.9%増)
湖北省:
1. 在留邦人人数: 543人
2. 日系企業進出数: 129社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.85B(3.0%減); 輸入$2.08B(7.1%減)
4. 日本からの投資額: $67.5M (37.5%増)
湖南省:
1. 在留邦人人数: 179人
2. 日系企業進出数: 61社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.44674B(23.2%減); 輸入$1.23543B(11.8%減)
4. 日本からの投資額: $197.44M (39.2%増)
重慶市:
1. 在留邦人人数: 340人
2. 日系企業進出数: 137社
3. 日本の貿易額: 輸出$0.55226B(26.2%増); 輸入$1.33661B(10.6%減)
4. 日本からの投資額: $62.07M (28.0%減)
四川省:
1. 在留邦人人数: 533人
2. 日系企業進出数: 341社
3. 日本の貿易額: 輸出$1.41199B(35%増); 輸入$2.96463B(20.0%減)
4. 日本からの投資額: $369M (79.7%増)
香港:
1. 在留邦人人数: 22,184人
2. 日系企業進出数: 630社
3. 日本の貿易額: 輸出HKD143.96980B=$18.56361B(6.5%増); 輸入HKD311.6470B=$40.1840758B(2.2%減)
4. 日本からの投資額: \188,000M=$1,886.392M (59.2%増)
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変わるビジネス環境 ~日本企業の対応は~
-ジェトロ海外調査部中国北アジア課長 真家陽一
<中国の事業環境が大きく変化しようとしている。そんな中、中国ビジネスの再構築を迫られる企業が少なくない。日本企業はどのように対応しようとしているのか。ジェトロのアンケート調査と現地での聞き取りによる最新事情を交えながら考えてみたい。>
@輸出型企業の「拡大」志向に陰り
ジェトロは2012年10月から11月にかけて「在アジア/オセアニア日系企業活動実態調査」* を実施した。更にその後、中国現地で聞き取りを行った。まず、これらを踏まえつつ中国における日本企業を取り巻くビジネス環境の変化を見ていこう。
同調査で、「経営上の問題は何か」という問いへの回答を見ると、「従業員の賃金上昇」を上げた企業の割合は84.4%で最大である。その他、「現地人材の能力/意識」「競合相手の台頭(コスト面で競合)」、「限界に近づきづづあるコスト削減」、「従業員の質」などが上位に挙がった。進出企業にとっての経営課題はコスト面と労務面に大別できそうだ。
また、中国での今後の事業展開の方向性に関する問いに対し、「拡大」すると回答した企業の割合は52.3%に対し、前年比14.5ポイント低下した。反日デモの影響も考えられるが、人件費の上昇をはじめとするビジネス環境の変化による要因が大きいと思われる(図1)。
地域別に見ると、広東省、遼寧省、山東省と言った輸出比率(売上に占める輸出の比率)の高い地域で「拡大」すると買いとの回答が相対的に低い傾向が見られた(図2)。業種別では輸出比率が75.4%ト高い「繊維」では特に低いという傾向が見られた(図3)。これは安い労働力を活用して中国で生産し、海外へ輸出するという従来型のビジネスモデルでしんshユツした企業で、事業の拡大志向が低下していることを示している。
これらの地域に進出している日本企業には、人件費を始めとしてコスト上昇、人材の確保の困難さ、人民元レートの上昇(円安)といった問題を抱えているところが多い。
また、広東省では来料加工工場の法人化に伴う税務コストの増加* という同省特有の問題に直面している企業が少なくない。各社は、さらなるコスト削減、自動化や効率化による生産性の向上、従業員の福利厚生などの待遇改善、或いは国内販売の強化など、為替変動や日本の市況変化の影響を受けにくい事業スキームの構築で対応しようとしている。
@内販型企業は以前「拡大」志向
他方で、国内販売型の企業では相対的に強い拡大志向が示された。人件費の上昇は逆に言えば所得の上昇、即ち市場の拡大を意味する。実際、「拡大」すると回答した企業にその理由を尋ねたところ、「売上の増加」(85.2%)という回答が最も多く、次いで「成長性、潜在性の高さ」(49.0%)が挙げられた。中国市場の拡大に対する期待の高さが伺われる。
地域別に見ると、北京市、湖北省、上海市の内販比率(売上高に占める国内販売の比率)は8割を超える。いずれも「拡大」するとの回答割合が中国全体平均を上回っている。(図2)
業種別でも、同様の傾向を示した。事業を「拡大」すると回答した企業の割合は、製造業では内販比率が高い「食料品」「輸送機器器具」「化学/医療」(図3)、非製造業では「卸売/小売業」「運輸業」で拡大志向が高い。一方、輸出比率が69.1%と高い「通信/ソフトウェア業」で「拡大」するとの回答が75.0%に達したが、13年に入って多くのの企業が人民元高(円安)の影響を受けており、現時点では拡大志向は低下しているものとみられる(図4)。
これらの地域に進出した日系企業では
2013年9月24日火曜日
2013年9月23日月曜日
人を好きに、尊敬になれ
人の好感を得る近道は、「人の役立つことをする」ことだ。
そのために、本心から「その人が好きになる」ことが必要だ。
その好感から、気を遣って努力してその人のためになることを考える。
そのやったことが最終的にその人に感動を与えることに。
「人間関係をうまく出来ると、8割の悩みが消える」ということだ。
また、脳のファイル「脳ブック」をBrainAmor-Life2.mmapとして作った。
人間行動、組織行動も同じ場所に記して蓄積していく。
私自身の特徴、行動パターンも同じ所でカテゴリー分けて記しましょう。
----
出来なかったこと:
-集まりに参加すること。
-NISAを勉強すること。
対策:
-集会に行くようにする。体の一番良い休み方、回復の仕方を勉強して意識することが必要だ。
-NISAを勉強しよう。スケジュールに入れる。(スケジュールに遵守することを基本として実践しよう=緩いものから)
そのために、本心から「その人が好きになる」ことが必要だ。
その好感から、気を遣って努力してその人のためになることを考える。
そのやったことが最終的にその人に感動を与えることに。
「人間関係をうまく出来ると、8割の悩みが消える」ということだ。
また、脳のファイル「脳ブック」をBrainAmor-Life2.mmapとして作った。
人間行動、組織行動も同じ場所に記して蓄積していく。
私自身の特徴、行動パターンも同じ所でカテゴリー分けて記しましょう。
----
出来なかったこと:
-集まりに参加すること。
-NISAを勉強すること。
対策:
-集会に行くようにする。体の一番良い休み方、回復の仕方を勉強して意識することが必要だ。
-NISAを勉強しよう。スケジュールに入れる。(スケジュールに遵守することを基本として実践しよう=緩いものから)
2013年9月18日水曜日
ジャーナル 「始まり」
彼は思った、クソ野郎と。
それは夏の時だった。彼は入社して間もない時に、先輩に声をかけられた。「ひっちー(彼の名前は英宏)、仕事終わったら飲みに行かない？」
「飲みですか」と思いながらも、彼は関係構築を大事にしている。「是非参加させてください！」と元気よく返事した。また無理やりお酒を勧められると予想できたけど、行かない場合に段々仲間はずれにされることも予想していた。
そんな彼は、お酒が飲めないわけではない、仲間のなかでむしろ飲める方だった。しかし彼は「飲まなければいけない」の文化に違和感を感じた。何故みんなが同じでなければいけないだろう？文化だからといって、違う価値観、異なる遣り方がまったく通用しないわけじゃないでしょう？「自由でありたい」という思いは全くないわけではないが、それとまた違う次元で、ただただみんなの均一化を嫌っていた。
藤崎英宏、25歳。そこそこ良い大学を出て、親のすねをかじることもなく、大都会で自立していた。その彼が、家庭に期待していない面があって、自身の能力に少なからず自信を持っていた。
仕事は一人前になろう。論理的な考え方だ。一方、彼は「こころの声」を大事にしていた。「世の中は、正しい、やりなさい、と言っているが、本当の貴方が何をやりたいのか」といつも自問自答する。どうして「正しい」のかを考える癖が身についた。
(つづく)
彼は「全力で努力したことがない」と思っている。だが、それはあくまで
それは夏の時だった。彼は入社して間もない時に、先輩に声をかけられた。「ひっちー(彼の名前は英宏)、仕事終わったら飲みに行かない？」
「飲みですか」と思いながらも、彼は関係構築を大事にしている。「是非参加させてください！」と元気よく返事した。また無理やりお酒を勧められると予想できたけど、行かない場合に段々仲間はずれにされることも予想していた。
そんな彼は、お酒が飲めないわけではない、仲間のなかでむしろ飲める方だった。しかし彼は「飲まなければいけない」の文化に違和感を感じた。何故みんなが同じでなければいけないだろう？文化だからといって、違う価値観、異なる遣り方がまったく通用しないわけじゃないでしょう？「自由でありたい」という思いは全くないわけではないが、それとまた違う次元で、ただただみんなの均一化を嫌っていた。
藤崎英宏、25歳。そこそこ良い大学を出て、親のすねをかじることもなく、大都会で自立していた。その彼が、家庭に期待していない面があって、自身の能力に少なからず自信を持っていた。
仕事は一人前になろう。論理的な考え方だ。一方、彼は「こころの声」を大事にしていた。「世の中は、正しい、やりなさい、と言っているが、本当の貴方が何をやりたいのか」といつも自問自答する。どうして「正しい」のかを考える癖が身についた。
(つづく)
彼は「全力で努力したことがない」と思っている。だが、それはあくまで
2013年9月16日月曜日
人間として、リーダーとして...決心
The truth of life, you are chasing for life long.
As a human, there are things you must do,
and the things are that you are willing to do,
Thus, be good to people and be good to yourself.
....
人間として何をすべきだろうか。
「信頼の構造」という本を読んだ。
(信頼: お互いに疑わずに相手の話を真実だと受け止めること)
(「信頼」が無いと、お互い詮索監視し情報収集し、「余計な」コストがかかる)
1. 「信頼」は「情報の非対称性」の大きいところには無い。
2. 「信頼構築」は「暗黙的そして安定的な」「人間関係既に構築された」ところに必要とされない。(本当か、なぜ、どのように？)
3. 人間は「暗黙的な」人間関係の中にいると、「感情面の詮索」活動が増え、信頼は「完全」でなくなる現象が起こる。(日米比較結果を参照)
4. 「疑惑度=不安度合い」の高い人は、「安心度合い」の高い人に比べると、相手の信頼性をより正しく判断できる。
(ここでは、著者は同じ言葉を使って違う概念を表していた。違う命題がゴチャになったため、あえて違う表現を使って自分の理解を書いた。)
つまり、信頼は、「一貫性のある」「信頼度の高い」情報より生み出されるものだ。
1. 裏切らない
2. 情報を与える(姿勢)
以上の2つがあれば「信頼」は形成される。
@信頼=脳の(ポジティブ)条件反射(fb)
このように、人間は環境(グループ=サークル)に影響(自分に対する信頼感)を与え、
また、同じように環境にも影響(fb、接する情報、ロールモデルなど)される。
(注: しかも「信頼」に2つの側面(層面)がある。1. その人の信念が裏切らない。2. その人の行動/能力が裏切らない。)
----
人間はどうあるべきなのか。
別の本で、「人間は本能的に困る人を助ける」と立証した。
乳幼児が、捜し物をしている人のために、「棚」を指さしてくれたのだ。
「手を貸す」「情報を与える」「...」の3つの協力行為があるらしい。
脳は、「損得」だけの仕組みでできているわけではない。
脳は、より高い時限で、「他人」とつながっていた。
ほんとうの意味での「行動を変える」「習慣を変える」ことは、
「他人」が関わって、「感動」が起こらないといけない。
こうした脳の特性があるならば、
思いっきりその世界に飛び込んでいこう。
「甘えたり」「甘えられたり」「嬉しかったり」「悲しかったり」「感動したり」する。
「奉仕したり」「守ったり」「理解したり」「犠牲したり」「安心させたり」...
----
@感動=心に触れる=経験/本能にあるもの=?
@尊敬=他人の精神を崇高に思うこと=?
母親の一番素敵なところは、
「無条件に受け容れる」こと。
このことができると、色々なことが上手くいくのだろう。
...
また、「損得」を気にせずにできるのか。
答え: 到底できないだろう。「本能」だから。
できるのは、別の「価値」に注意力を向けさせることだ。
「人間の素晴らしさ」「リーダー(=崇高)」「対人神経回路(=感動)」とか? => シナリオが必要だね (苦笑)
As a human, there are things you must do,
and the things are that you are willing to do,
Thus, be good to people and be good to yourself.
....
人間として何をすべきだろうか。
「信頼の構造」という本を読んだ。
(信頼: お互いに疑わずに相手の話を真実だと受け止めること)
(「信頼」が無いと、お互い詮索監視し情報収集し、「余計な」コストがかかる)
1. 「信頼」は「情報の非対称性」の大きいところには無い。
2. 「信頼構築」は「暗黙的そして安定的な」「人間関係既に構築された」ところに必要とされない。(本当か、なぜ、どのように？)
3. 人間は「暗黙的な」人間関係の中にいると、「感情面の詮索」活動が増え、信頼は「完全」でなくなる現象が起こる。(日米比較結果を参照)
4. 「疑惑度=不安度合い」の高い人は、「安心度合い」の高い人に比べると、相手の信頼性をより正しく判断できる。
(ここでは、著者は同じ言葉を使って違う概念を表していた。違う命題がゴチャになったため、あえて違う表現を使って自分の理解を書いた。)
つまり、信頼は、「一貫性のある」「信頼度の高い」情報より生み出されるものだ。
1. 裏切らない
2. 情報を与える(姿勢)
以上の2つがあれば「信頼」は形成される。
@信頼=脳の(ポジティブ)条件反射(fb)
このように、人間は環境(グループ=サークル)に影響(自分に対する信頼感)を与え、
また、同じように環境にも影響(fb、接する情報、ロールモデルなど)される。
(注: しかも「信頼」に2つの側面(層面)がある。1. その人の信念が裏切らない。2. その人の行動/能力が裏切らない。)
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人間はどうあるべきなのか。
別の本で、「人間は本能的に困る人を助ける」と立証した。
乳幼児が、捜し物をしている人のために、「棚」を指さしてくれたのだ。
「手を貸す」「情報を与える」「...」の3つの協力行為があるらしい。
脳は、「損得」だけの仕組みでできているわけではない。
脳は、より高い時限で、「他人」とつながっていた。
ほんとうの意味での「行動を変える」「習慣を変える」ことは、
「他人」が関わって、「感動」が起こらないといけない。
こうした脳の特性があるならば、
思いっきりその世界に飛び込んでいこう。
「甘えたり」「甘えられたり」「嬉しかったり」「悲しかったり」「感動したり」する。
「奉仕したり」「守ったり」「理解したり」「犠牲したり」「安心させたり」...
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@感動=心に触れる=経験/本能にあるもの=?
@尊敬=他人の精神を崇高に思うこと=?
母親の一番素敵なところは、
「無条件に受け容れる」こと。
このことができると、色々なことが上手くいくのだろう。
...
また、「損得」を気にせずにできるのか。
答え: 到底できないだろう。「本能」だから。
できるのは、別の「価値」に注意力を向けさせることだ。
「人間の素晴らしさ」「リーダー(=崇高)」「対人神経回路(=感動)」とか? => シナリオが必要だね (苦笑)
2013年9月12日木曜日
English (TOEIC Seminar 2013 Day 2)
1. Get ideas for every passages.
2. Know the question type and what information is requested.
3. Find the sentence in the paragraph.
4. check the right answer.
1. Main topic (Search the 1st paragraph)
2. Keyword (Search the Keyword: where, when, what...)
3. NOT question (Exclude the other 3 wrong answers)
4. "What is indicated about ***" (Refer the choices to understand the point of the question)
5. Synonym question (choose the meaning of the word)
Q153-154 Technology Discovery Center's Special Event
153. What is the announcement about? (A) An establishment's anniversary.
154. When will the environment-related event begin? (C) June 15
Q176-180 (Letter) Southeast Asia Cruise (Victoria Cruise Line)
176. Why was the letter written? (C) To praise an employee.
177. What is indicated about Ms. Suarez? (A) She has been on trips with Victoria Cruise Line before.
178. What is NOT a measure that Mr. Hudson took to help retrieve Ms. Suarez's property? (C) Searching restrooms.
179. Who found Ms. Suarez's property? (C) A member of the housekeeping staff.
180. The word "missing" in paragraph 2, line 2 is closest in meaning to (D) lost.
Q169-172 (Article) Wasorkorf Moves Ahead of Squatrust in Aircraft industry.
169. What is the article mainly about? (C) Increased sales for a company.
170. What is mentioned about Squatrust? (B) It is the world's second-largest aircraft manufacture.
171. What country does Wasorkorf NOT export aircraft to? (D) Germany.
172. What did the article mention about the global recession? (A) It reduced airplane orders.
Indirect Answer:
1. Who was responsible for the error?
2. When does the next train leave?
3. Did you enjoy the party last weekend?
1. Would you like to ~?
- Would you like to go to the beach today?
- No, it is much too cold.
2. Would you like me to ~? / Do you want me to ~?
- Would you like me to close the window?
- No, I like the fresh air.
3. Why don't you ~?
- Why don't you choose a later departure?
- That's a good idea.
4. Why don't I ~?
- Why don't I give you my mobile phone number?
- That'd great.
5. Why don't we ~?
- Why don't we take a taxi to the hotel?
- I'll call for one on my phone.
6. Would you mind ~ing ..?
- Would you mind changing seats with me?
- Not at all.
7. How about ~?
- How about going out for lunch today instead of eating in the cafeteria?
- I have a one o'clock meeting, so that won't work today.
11. Who'll be working on reviewing the sales report? (A) I have no idea.
12. How about taking some time off and getting some rest? (A) Actually, now is not the best time to do it.
13. Should we have dinner at home or would you rather eat out? (B) Let's check out that new restaurant.
14. Where can I find books about the economy? (C) Next to the reference section.
15. Where should I put these boxes? (A) Leave them over there.
16. Isn't the park beautiful at this time of the day? (C) Yes, it's lovely.
17. Didn't you think the lecture was too long? (A) Yes, and it was quite boring, too.
18. When will I get the result of my dental checkup? (C) In a week.
19. Don't you have to register for the workshop now? (B) No, I can do it later.
20. I didn't know you signed up for a yoga class. (B) They are offering a special discount.
21. Can you give me a hand with this table? (B) Sure, I'll be right with you.
22. How many corrections need to be made for the article? (A) There are too many.
23. Why don't I give you my business card? (C) That would be great.
24. Did your team win last week? (B) We've been practicing for it.
25. When should we submit the summary to the manager? (C) By Wednesday at the latest.
26. Would you mind turning the music down? (B) Sorry, I didn't know anyone was here.
医療概論 (MDICテキスト2012)
> 医療機器安全管理責任者/医療機器情報担当者のための
> <> - 医療概論 (2012/第4版/改訂)
> - 一般財団法人 日本医療機器学会 MDIC認定院会編 -JSMI-
医療概論編 目次
/医療概論編の願い
第1章 我が国の医療とその現状
1. 医療現場における課題とそれを取り巻く環境
1.1 最近の医療現場における課題
1.2 変化する医療を取り巻く環境
1.3 医療を取り巻く環境の変化に対する社会の動き
2. 医療における資源とその現状
2.1 医療機関の区分、病院の定義
2.2 病床の種類/病床数
2.3 規模別に見た病院数
2.4 医療従事者の数
2.5 国民医療費
2.6 医療経済の変化
2.7 国民医療費と費用の構造
2.8 高齢者医療費
3. 我が国の医療の歩み
3.1 日本の医療の歴史
3.2 日本の医療と健康の現状
4. 医学/医療の基本と社会における役割
4.1 社会における健康の意義
4.2 健康の定義
4.3 保健、医療、福祉の関わり
4.4 医療の評価
4.5 医学研究と医療
5. 医療論理
5.1 医の論理と歴史的背景
5.2 疫学研究に関する論理指針、臨床研究に関する論理指針
5.3 生命論理、ヒトゲノム/遺伝子解析研究に関する論理指針
5.4 利益相反
6. 医療職の一員としての行動
7. インフォームドコンセント
7.1 インフォームドコンセントとは
7.2 患者のQOLと自己決定権
7.3 セカンドオピニオン
---->
第1章 我が国の医療とその現状
1. 医療現場における課題とそれを取り巻く環境
我が国は現在、財政、雇用、社会保険制度の改革、領土問題、エネルギー政策など多くの難問を抱え、将来を見据えた大きな変動の端緒にある。
...医療現場からの視点での改革が今後特に強く求められている。
1.1 最近の医療現場における課題
キーワード:
1.医療費(の増大) -医療制度評価されとともに、コスト増加、高齢者増加
2.高齢化 -予防/介護。一方で年齢構成>就労年齢負担増大。無駄な処方:制度理解/自己管理。
3.医療格差 -滞納1割=経済的な理由(4割)。アクセス難=高齢化&地域不便。
4.地域格差
5.収入格差
6.人材(人手)不足 -医師不足210人/10万人口。医師の偏在。
7.生活信条の変化 -若い世代の離れ。学歴社会の弊害(なりたいのになれない)。
8.医療訴訟
9.離職と給与格差
10.医療経営(経済) -病院の7割、診療所の8割は民間。経営難=先進医療/業務効率化(閉院)。=>医療モール、訪問看護、経営委託。@設計。
11.医療安全
12.情報社会
13.社会通念の変化
1.2 変化する医療を取り巻く環境
20世紀後半から現在に至るまでの医療を取り巻く環境の変化を見てくると、現在の医療制度の置かれた状況が更に良く理解できる。
1)疾病構造の変化 -循環器/生活習慣病、障害/予備軍が普通日常に
2)平均寿命の延長 -80/86と30年前より10才以上に
3)情報の氾濫 -健康/生活習慣病/疾病原因/診断/治療法など情報がネット上に
4)医療への信頼の動揺 -医療訴訟件数は10年間で倍増、産婦人科/小児科減少
5)医療費の増大 -理由: 人口増加、新機器/新医薬品の導入
1.3 医療に取り巻く環境の変化に対する社会の動き
医療を取り巻く環境の変化に対する社会の動きとして次のようなものがあげられる。
1)医療への患者の参加とインフォームドコンセント -患者自身の参加、対話、正しい情報が的確に提供されるとともに、医療施設でのインフォームドコンセントが正しく行われる必要。
2)予防意識の高まり -病気に罹患する前に予防しようという意識、食生活/適度な運動/定期健康診断/生活習慣病のリスク世帯40-74歳(2008/4より)特定健康診査。
3)後期高齢者医療制度(2008/4より)75歳以上 -高齢者の医療費(制度)を守るために制定。
2. 医療における資源とその現状
医療を行うために様々な資源が用いられ、それに次のようなものがある。
1) 人: 医療の実施に関与する人材
2) 物: 医療を実施する際に用いられる医療機器、医薬品などが該当する。
3) 建物: 医療が実施される建物、それに備えられている設備などが該当する。
4) 技術: 医療を実施するときに、様々な医療職種が用いる技術が該当する。
5) 情報: 医療を実施したことにより得られた情報。(診療録、医療記録)。電子化の流れ。
6) 財源: 医療施設において診療を行われることにより支払われる初/再診料、医学管理料、検査料、画像診断料、投薬料、注射料、手術/処置料、麻酔料、入院料などの医療収入と駐車料など診療に直接関係ない事業により医療施設が得る医業外収入。なお、医業収入は通常の保険診療においては患者が一部窓口で支払い、残りは公的医療保険で支払われる。このようにして医療施設が得た財源は、各医療職の人件費、医療機器の購入と保守のための費用、薬剤の購入費、建物、設備の購入と保守などのための費用に用いられる。
これらの資源を用いて医療が実施されているのであるが、限りある資源をいかに有効に配分するかは非常に大きな問題である。特に、医療費に関しては既に述べたように毎年増加するが、これに財源が対応できなくなることが考えられる。
従来、医師をはじめとする医療職は医療費の経済性や効率性などについてはあまり考えることなく診療を行ってきたが、医療を取り巻く環境が激しくなってきた昨今において、今後は刑事汗いや効率性への十分な配慮を払いながらしんr表を行うことが求められるようになってきている。
ここでは、これらの医療資源が現在どのような状況にあるのかを概説する。
2.1 医療機関の区分、病院の定義
医療機関は医療法で病院と診療所に分けられ、更に診療所は有床診療所と無床診療所に分けられる病院と有床診療所の区别は病床数20章以上を病院とし、19床以下を有床診療所としている。
有床診療所では療養病床を除いて48時間を越えて入院させないように務めなければならないという規則。
> <
> - 一般財団法人 日本医療機器学会 MDIC認定院会編 -JSMI-
医療概論編 目次
/医療概論編の願い
第1章 我が国の医療とその現状
1. 医療現場における課題とそれを取り巻く環境
1.1 最近の医療現場における課題
1.2 変化する医療を取り巻く環境
1.3 医療を取り巻く環境の変化に対する社会の動き
2. 医療における資源とその現状
2.1 医療機関の区分、病院の定義
2.2 病床の種類/病床数
2.3 規模別に見た病院数
2.4 医療従事者の数
2.5 国民医療費
2.6 医療経済の変化
2.7 国民医療費と費用の構造
2.8 高齢者医療費
3. 我が国の医療の歩み
3.1 日本の医療の歴史
3.2 日本の医療と健康の現状
4. 医学/医療の基本と社会における役割
4.1 社会における健康の意義
4.2 健康の定義
4.3 保健、医療、福祉の関わり
4.4 医療の評価
4.5 医学研究と医療
5. 医療論理
5.1 医の論理と歴史的背景
5.2 疫学研究に関する論理指針、臨床研究に関する論理指針
5.3 生命論理、ヒトゲノム/遺伝子解析研究に関する論理指針
5.4 利益相反
6. 医療職の一員としての行動
7. インフォームドコンセント
7.1 インフォームドコンセントとは
7.2 患者のQOLと自己決定権
7.3 セカンドオピニオン
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第1章 我が国の医療とその現状
1. 医療現場における課題とそれを取り巻く環境
我が国は現在、財政、雇用、社会保険制度の改革、領土問題、エネルギー政策など多くの難問を抱え、将来を見据えた大きな変動の端緒にある。
...医療現場からの視点での改革が今後特に強く求められている。
1.1 最近の医療現場における課題
キーワード:
1.医療費(の増大) -医療制度評価されとともに、コスト増加、高齢者増加
2.高齢化 -予防/介護。一方で年齢構成>就労年齢負担増大。無駄な処方:制度理解/自己管理。
3.医療格差 -滞納1割=経済的な理由(4割)。アクセス難=高齢化&地域不便。
4.地域格差
5.収入格差
6.人材(人手)不足 -医師不足210人/10万人口。医師の偏在。
7.生活信条の変化 -若い世代の離れ。学歴社会の弊害(なりたいのになれない)。
8.医療訴訟
9.離職と給与格差
10.医療経営(経済) -病院の7割、診療所の8割は民間。経営難=先進医療/業務効率化(閉院)。=>医療モール、訪問看護、経営委託。@設計。
11.医療安全
12.情報社会
13.社会通念の変化
1.2 変化する医療を取り巻く環境
20世紀後半から現在に至るまでの医療を取り巻く環境の変化を見てくると、現在の医療制度の置かれた状況が更に良く理解できる。
1)疾病構造の変化 -循環器/生活習慣病、障害/予備軍が普通日常に
2)平均寿命の延長 -80/86と30年前より10才以上に
3)情報の氾濫 -健康/生活習慣病/疾病原因/診断/治療法など情報がネット上に
4)医療への信頼の動揺 -医療訴訟件数は10年間で倍増、産婦人科/小児科減少
5)医療費の増大 -理由: 人口増加、新機器/新医薬品の導入
1.3 医療に取り巻く環境の変化に対する社会の動き
医療を取り巻く環境の変化に対する社会の動きとして次のようなものがあげられる。
1)医療への患者の参加とインフォームドコンセント -患者自身の参加、対話、正しい情報が的確に提供されるとともに、医療施設でのインフォームドコンセントが正しく行われる必要。
2)予防意識の高まり -病気に罹患する前に予防しようという意識、食生活/適度な運動/定期健康診断/生活習慣病のリスク世帯40-74歳(2008/4より)特定健康診査。
3)後期高齢者医療制度(2008/4より)75歳以上 -高齢者の医療費(制度)を守るために制定。
2. 医療における資源とその現状
医療を行うために様々な資源が用いられ、それに次のようなものがある。
1) 人: 医療の実施に関与する人材
2) 物: 医療を実施する際に用いられる医療機器、医薬品などが該当する。
3) 建物: 医療が実施される建物、それに備えられている設備などが該当する。
4) 技術: 医療を実施するときに、様々な医療職種が用いる技術が該当する。
5) 情報: 医療を実施したことにより得られた情報。(診療録、医療記録)。電子化の流れ。
6) 財源: 医療施設において診療を行われることにより支払われる初/再診料、医学管理料、検査料、画像診断料、投薬料、注射料、手術/処置料、麻酔料、入院料などの医療収入と駐車料など診療に直接関係ない事業により医療施設が得る医業外収入。なお、医業収入は通常の保険診療においては患者が一部窓口で支払い、残りは公的医療保険で支払われる。このようにして医療施設が得た財源は、各医療職の人件費、医療機器の購入と保守のための費用、薬剤の購入費、建物、設備の購入と保守などのための費用に用いられる。
これらの資源を用いて医療が実施されているのであるが、限りある資源をいかに有効に配分するかは非常に大きな問題である。特に、医療費に関しては既に述べたように毎年増加するが、これに財源が対応できなくなることが考えられる。
従来、医師をはじめとする医療職は医療費の経済性や効率性などについてはあまり考えることなく診療を行ってきたが、医療を取り巻く環境が激しくなってきた昨今において、今後は刑事汗いや効率性への十分な配慮を払いながらしんr表を行うことが求められるようになってきている。
ここでは、これらの医療資源が現在どのような状況にあるのかを概説する。
2.1 医療機関の区分、病院の定義
医療機関は医療法で病院と診療所に分けられ、更に診療所は有床診療所と無床診療所に分けられる病院と有床診療所の区别は病床数20章以上を病院とし、19床以下を有床診療所としている。
有床診療所では療養病床を除いて48時間を越えて入院させないように務めなければならないという規則。
2013年9月9日月曜日
従業員の考え方、そして一員としての成長、人間としての心構えへ
...
Tool: やはり、直接モード(Blogger)で書こう。-I find it best to write the diary directly into the blogger anyway.
There are many ways to post the blog:
1. Editing tool (and send the message by email): Writing with the editors (e.g. "Sakura editor", "Ultraedit", etc.) is good at saving it on the local disk, but it is not beautiful (not interactive interface), and it cost one more step to post on the internet. What is the advantage of saving on local? I can only think of the backup merit, but it is not so necessary on this era (the internet services is good enough to assure not losing the data for a long period).
2. Evernote: Online editing service Evernote have the function of sending the message to the blog. By using it, the message could be kept on more than 2 places, but the interface is hard to comprehend (I haven't been able to use it efficiently). And it is against the policy of uniform management (the message on Evernote could not keep the latest status, as it cannot be synchronized after the original on the blog been revised).
3. Directly (Blogger): I have used the service at past and it is comfortable. Most important, the message is managed uniformed (at one place). But we cannot backup the message (on local) and we have trouble on synchronizing or editing it on the mobile devices (cloud services). --> I think it is not necessary of keeping the backup (or keep the message not being published = keep the message private), as the service(blogger) is good enough, and publish the thought is the incentive for me to write more thoughts. Regarding the Editing on Mobile Devices Issue, I think ultimately installing the application of Blogger can resolve the problem.
----
Thinking at morning: (Daily Task)
# 8割以上の従業員は上司を真似して育つ。何故、どのように？
(仮説: 人間の脳は自動的に運転し、その価値観や性質が運転の仕方を決める。これが正しいとすれば、) 従業員の多くは同じ性質の脳を持っているから、脳の「自然な流れ」は、「真似して試行錯誤を行う」ことであると認識して良い。
--つまり、人間は真似することを得意とする。何故、どのように？
-何故: 真似ることは、脳の低いポテンシャルにある。そして、同じ行動をすることは、社会的優位性があるから。なぜなら同じ行動をする人をグループから排除することは少ないからだ。
-どのように: (要確認) 真似することは、結果を知り得て確認ができて、脳が気持ちいい(不安なく)と感じられるから。そして、「同調」することで、グループのメンバーやリーダーにより安心を感じさせる無意識的な行動が促される脳の回路がある。(SQ-小脳的な部分)
-(さらに、何故、どのように？-後日)
# 以上が正確であれば、2割の従業員は自ら成長出来る。何故、どのように？
仮説: 2割は、(1)上司の期待を察し期待以上の成果を出そうとする、(2)独立心があり自主的に。
--何故1: 2割は、 (何故)
--何故2: ()
# コンサルティングファーム(商品開発)の従業員の気持ち
商品開発実務担当者と一緒にチームを組んで働く。
グローバル企業を相手に、高精度の情報を提供。
(後日談) リサーチの仕事は9割。実際の知的労働の部分は1割しか無い。
仕事は毎日忙しい。情報収集(リサーチ)に明け暮れる日々。
計画的(前倒し)に行えば夜更かししなくても出来るかもしれない。
少人数制で、フラットな組織。上から教えることがなく、"手伝って"という助け合いスタンス。
皆さんは社長を見て仕事を習う(OJT)。
社長も天下りではなく、相談型リーダーシップ。
また、歩合制ではなく年給であり、プロジェクト毎メンバーが変わる。
若い(殆ど30歳代、4人新卒)。
# 商品開発のキャリアプラン (その一員としての働き方及び将来性)
商品開発のコンサルティングをやって、勿論調べたり資料作ったりする。
それで勉強にはなる。情報調査、資料の達人になるだろう。
マクロデータに惑わされる毎日、ある意味つまらないだろう。
その一方、多くの情報に触れて刺激になることも多いだろう。
(知識集約価値も享受出来るだろう)
(Yu: # 果たしてこの情報(マーケティング)でいいのか？何故、どのように？)
それで、その次に迎えそうなのは、同じくリサーチスキルが必要な業界だろう。
例えば、コンサルティング、広告代理店など。
更に次のものはまだ見えないのだ。
起業には、コンサルティングの組織マネジメントは直接的に学習になるが、
その他、例えば事業計画、組織行動などへの繋がりは難しそう。
結局、何を目指しているかだ。方向性がずれたらいくら頑張ってもたどり着くことはない。
--つまり、バイオを目指すなら関連の業界、知識集約の企業を探さなければいけないのだ。
# 商品開発の人事の気持ち、求めること。何故？
求めるもの: 一緒に事業が出来、組織を大きく発展させる仲間。
附随: 感情、価値観は近い。
# 商品開発人事の希望を満たせるのに、今(現状)の私には何が出来るの？
自分の特徴を伝える。
# 実行タイム(希望を満たせるのに出来ること)
履歴書？ストーリーの肉付けなど？
# 脳の働き方(モード)、タイムマネジメント。何故、どのように(脳の働きは)？
脳は、インスピレーション(裏の道)で働く。
脳は、原則的に神経回路網である。つまり関連のものに繋がる。
脳は、動物的な動きをする。では何故計算や顕在化意識、価値創造が出来るのだ？
仮説: それはつまり、脳が進化し、自覚出来るようになり、それは危険の再発見、未経験のことの推論、より強いインセンティブ効果になり得るものだ。自覚でき、関連や経験(条件反射)のうえ、
# コミュニケーションを考える。(「良いですか？」を聞くこと、復習(まとめ？)すること、密なコミュニケーションの効果(何故、どのように)、)
# 管理方法: 情報を一箇所にするのは好ましい。真か偽か、何故、どのように？
# 人間は怠ける。(少ない手数を自然的に求める。ベッド上で出来るならそのまま起きない。)
# 人間は成長したがる。(生きるための情報を自然的に求める)
# 12の質問(マネジャーはルールを破れより):
マネジャーにとっての従業員のものさしとして次の12の質問が示される。
1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか
2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか
3. 毎日最高の仕事ができる機会に恵まれているか
4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、誉められたりしたことがあるか
5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか
6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか
7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか
8. 会社のミッション/目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか
9. 仕事仲間は責任をもって精一杯クオリティーの高い仕事をしているか
10. 仕事仲間に最高の友達がいるか
11. 最近半年間で、自分の進歩に関して誰かと話し合ったことがあるか
12. 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか
(以上は何故重要なのか、疎かに成ると何が起こるのか、何故、どのように？)
# マネジメントは、会社内で共通言語(1理由、2方針について)を持つことだ。
# 組織に情報共有することを営業に促す: "組織貢献だ"と何度も念を押す。其の難しさ。何故、どのように？
# コーチング(個人目標設定やチェックシート): 目標を1つだけに絞る。何故、どのように(1つの時に何が起こる)？
# その仕事の目的を伝えることを忘れてはいけません。なぜその作業が必要なのか、その先にどんな価値が産まれるのか、お客さまにどう届くのか、意識して仕事をするかどうかで、成長するかどうか大きく分かれます。何故、どのように？
#
# マネジメントの教え(5) -Work Happiness 社研修プログラム"マネジメントクエスト/カリキュラム"
<ありのままの「存在承認」と「アイデンティティ」付与>
*1. ありのままを受け入れ、存在を承認する
良い/悪いという評価を超えたスポンサーシップ(存在承認)が人の創造性を引き出す。
人を無条件に受け入れることは、自分自身を無条件に受け入れることなくして実現することは出来ない。
*2. 高いアイデンティティで引き上げる
人はアイデンティティが低い状態では高い志や目標を描くことが出来ない。
自分のアイデンティティを高めるとともに、部下のアイデンティティを高めていくことが、お互いの成長を加速させることに繋がる。
*3. 部下の成長を心から信じる
人は、自分の限界を自分で決めてしまいがち。
部下のキャリアビジョンを共に描き、成長を心から信じ、応援し続けることによって、部下は大きく成長していく。
Tool: やはり、直接モード(Blogger)で書こう。-I find it best to write the diary directly into the blogger anyway.
There are many ways to post the blog:
1. Editing tool (and send the message by email): Writing with the editors (e.g. "Sakura editor", "Ultraedit", etc.) is good at saving it on the local disk, but it is not beautiful (not interactive interface), and it cost one more step to post on the internet. What is the advantage of saving on local? I can only think of the backup merit, but it is not so necessary on this era (the internet services is good enough to assure not losing the data for a long period).
2. Evernote: Online editing service Evernote have the function of sending the message to the blog. By using it, the message could be kept on more than 2 places, but the interface is hard to comprehend (I haven't been able to use it efficiently). And it is against the policy of uniform management (the message on Evernote could not keep the latest status, as it cannot be synchronized after the original on the blog been revised).
3. Directly (Blogger): I have used the service at past and it is comfortable. Most important, the message is managed uniformed (at one place). But we cannot backup the message (on local) and we have trouble on synchronizing or editing it on the mobile devices (cloud services). --> I think it is not necessary of keeping the backup (or keep the message not being published = keep the message private), as the service(blogger) is good enough, and publish the thought is the incentive for me to write more thoughts. Regarding the Editing on Mobile Devices Issue, I think ultimately installing the application of Blogger can resolve the problem.
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Thinking at morning: (Daily Task)
# 8割以上の従業員は上司を真似して育つ。何故、どのように？
(仮説: 人間の脳は自動的に運転し、その価値観や性質が運転の仕方を決める。これが正しいとすれば、) 従業員の多くは同じ性質の脳を持っているから、脳の「自然な流れ」は、「真似して試行錯誤を行う」ことであると認識して良い。
--つまり、人間は真似することを得意とする。何故、どのように？
-何故: 真似ることは、脳の低いポテンシャルにある。そして、同じ行動をすることは、社会的優位性があるから。なぜなら同じ行動をする人をグループから排除することは少ないからだ。
-どのように: (要確認) 真似することは、結果を知り得て確認ができて、脳が気持ちいい(不安なく)と感じられるから。そして、「同調」することで、グループのメンバーやリーダーにより安心を感じさせる無意識的な行動が促される脳の回路がある。(SQ-小脳的な部分)
-(さらに、何故、どのように？-後日)
# 以上が正確であれば、2割の従業員は自ら成長出来る。何故、どのように？
仮説: 2割は、(1)上司の期待を察し期待以上の成果を出そうとする、(2)独立心があり自主的に。
--何故1: 2割は、 (何故)
--何故2: ()
# コンサルティングファーム(商品開発)の従業員の気持ち
商品開発実務担当者と一緒にチームを組んで働く。
グローバル企業を相手に、高精度の情報を提供。
(後日談) リサーチの仕事は9割。実際の知的労働の部分は1割しか無い。
仕事は毎日忙しい。情報収集(リサーチ)に明け暮れる日々。
計画的(前倒し)に行えば夜更かししなくても出来るかもしれない。
少人数制で、フラットな組織。上から教えることがなく、"手伝って"という助け合いスタンス。
皆さんは社長を見て仕事を習う(OJT)。
社長も天下りではなく、相談型リーダーシップ。
また、歩合制ではなく年給であり、プロジェクト毎メンバーが変わる。
若い(殆ど30歳代、4人新卒)。
# 商品開発のキャリアプラン (その一員としての働き方及び将来性)
商品開発のコンサルティングをやって、勿論調べたり資料作ったりする。
それで勉強にはなる。情報調査、資料の達人になるだろう。
マクロデータに惑わされる毎日、ある意味つまらないだろう。
その一方、多くの情報に触れて刺激になることも多いだろう。
(知識集約価値も享受出来るだろう)
(Yu: # 果たしてこの情報(マーケティング)でいいのか？何故、どのように？)
それで、その次に迎えそうなのは、同じくリサーチスキルが必要な業界だろう。
例えば、コンサルティング、広告代理店など。
更に次のものはまだ見えないのだ。
起業には、コンサルティングの組織マネジメントは直接的に学習になるが、
その他、例えば事業計画、組織行動などへの繋がりは難しそう。
結局、何を目指しているかだ。方向性がずれたらいくら頑張ってもたどり着くことはない。
--つまり、バイオを目指すなら関連の業界、知識集約の企業を探さなければいけないのだ。
# 商品開発の人事の気持ち、求めること。何故？
求めるもの: 一緒に事業が出来、組織を大きく発展させる仲間。
附随: 感情、価値観は近い。
# 商品開発人事の希望を満たせるのに、今(現状)の私には何が出来るの？
自分の特徴を伝える。
# 実行タイム(希望を満たせるのに出来ること)
履歴書？ストーリーの肉付けなど？
# 脳の働き方(モード)、タイムマネジメント。何故、どのように(脳の働きは)？
脳は、インスピレーション(裏の道)で働く。
脳は、原則的に神経回路網である。つまり関連のものに繋がる。
脳は、動物的な動きをする。では何故計算や顕在化意識、価値創造が出来るのだ？
仮説: それはつまり、脳が進化し、自覚出来るようになり、それは危険の再発見、未経験のことの推論、より強いインセンティブ効果になり得るものだ。自覚でき、関連や経験(条件反射)のうえ、
# コミュニケーションを考える。(「良いですか？」を聞くこと、復習(まとめ？)すること、密なコミュニケーションの効果(何故、どのように)、)
# 管理方法: 情報を一箇所にするのは好ましい。真か偽か、何故、どのように？
# 人間は怠ける。(少ない手数を自然的に求める。ベッド上で出来るならそのまま起きない。)
# 人間は成長したがる。(生きるための情報を自然的に求める)
# 12の質問(マネジャーはルールを破れより):
マネジャーにとっての従業員のものさしとして次の12の質問が示される。
1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか
2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか
3. 毎日最高の仕事ができる機会に恵まれているか
4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、誉められたりしたことがあるか
5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか
6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか
7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか
8. 会社のミッション/目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか
9. 仕事仲間は責任をもって精一杯クオリティーの高い仕事をしているか
10. 仕事仲間に最高の友達がいるか
11. 最近半年間で、自分の進歩に関して誰かと話し合ったことがあるか
12. 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか
(以上は何故重要なのか、疎かに成ると何が起こるのか、何故、どのように？)
# マネジメントは、会社内で共通言語(1理由、2方針について)を持つことだ。
# 組織に情報共有することを営業に促す: "組織貢献だ"と何度も念を押す。其の難しさ。何故、どのように？
# コーチング(個人目標設定やチェックシート): 目標を1つだけに絞る。何故、どのように(1つの時に何が起こる)？
# その仕事の目的を伝えることを忘れてはいけません。なぜその作業が必要なのか、その先にどんな価値が産まれるのか、お客さまにどう届くのか、意識して仕事をするかどうかで、成長するかどうか大きく分かれます。何故、どのように？
#
# マネジメントの教え(5) -Work Happiness 社研修プログラム"マネジメントクエスト/カリキュラム"
<ありのままの「存在承認」と「アイデンティティ」付与>
*1. ありのままを受け入れ、存在を承認する
良い/悪いという評価を超えたスポンサーシップ(存在承認)が人の創造性を引き出す。
人を無条件に受け入れることは、自分自身を無条件に受け入れることなくして実現することは出来ない。
*2. 高いアイデンティティで引き上げる
人はアイデンティティが低い状態では高い志や目標を描くことが出来ない。
自分のアイデンティティを高めるとともに、部下のアイデンティティを高めていくことが、お互いの成長を加速させることに繋がる。
*3. 部下の成長を心から信じる
人は、自分の限界を自分で決めてしまいがち。
部下のキャリアビジョンを共に描き、成長を心から信じ、応援し続けることによって、部下は大きく成長していく。
2013年4月23日火曜日
2013年4月11日木曜日
時をかける少女
時をかける少女
今日、時をかける少女をみた。
感触は深かった。
主人公のマコトが最後の一心をかけて一生懸命に三人(友情)を救うことをみて、「いまを生きよう」、いまは一番素晴らしいのだ、とふと思った。
何故だろう。
たとえ時を越えられ、過去に戻られるとしても、変わらないことは変わらないのだ。いまの人間関係を大事にして、いまのやっていることを大事にして、そしていまの自分に真剣に向き合って生きていこう。
かけがえのないもの、自分のいま。そして、今まで作り上げて来たこと、これを失いたくなければ、今を大事にしなければいけない気がしてきた。
マコトみたいに、好きな人を失いたくなければ。
マコトみたいに、素直になってかけがえのない経験を失いたくなければ。
私も、人生について問い直すべきだろうか。
...
今日、時をかける少女をみた。
感触は深かった。
主人公のマコトが最後の一心をかけて一生懸命に三人(友情)を救うことをみて、「いまを生きよう」、いまは一番素晴らしいのだ、とふと思った。
何故だろう。
たとえ時を越えられ、過去に戻られるとしても、変わらないことは変わらないのだ。いまの人間関係を大事にして、いまのやっていることを大事にして、そしていまの自分に真剣に向き合って生きていこう。
かけがえのないもの、自分のいま。そして、今まで作り上げて来たこと、これを失いたくなければ、今を大事にしなければいけない気がしてきた。
マコトみたいに、好きな人を失いたくなければ。
マコトみたいに、素直になってかけがえのない経験を失いたくなければ。
私も、人生について問い直すべきだろうか。
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